王石是怎样被踢出万科的（王石退出万科之际，万科A的股价达到了今年的最高，是安慰还是讽刺）

本文目录

• 王石退出万科之际，万科A的股价达到了今年的最高，是安慰还是讽刺
• 怎么看待王石的离开
• 王石放弃万科40%股份对他影响有多大
• 王石被万科前员工举报大家怎么看

王石退出万科之际，万科A的股价达到了今年的最高，是安慰还是讽刺

万科股价达到了今年的新高，对王石来讲，既不是安慰，也不是讽刺，万科必竟是房地产的龙头，土地储备日益增长，公司业绩稳步上升，股价的新高是反映公司基本面的真实写照，与王石的退出没有多大关系。

怎么看待王石的离开

王石退出之后，郁亮迎来了人生的新篇章，但现在他所面对的局面，和过去的16年相比，又是何其相似，甚至更为复杂。

守护了33年的万科，王石这一次应该是真的离开了。

在万科2016年度股东大会上，这家中国最大的专业住宅开发企业将进行正式新老交接。或许未来，我们会将这一刻，视作一个全新的地产时代的开启。没有了万科的王石，可以挥一挥衣袖，去过他真正想要的生活：赛艇、登山、做环保、谈恋爱……

但他留给郁亮的万科，却是一个比华润时代更为内忧外患的企业：内部——国资、民资、险资股东并存，以前他要担心“万一我做的不好，王石主席不把我换了吗”，现在，大股东深圳地铁的影响从资本到土地资源、从无形到有形，他依然要操心自己是不是大股东心中的完美人选。

此外，万科的转型方向在引入深圳地铁之后已明晰，但这需要郁亮治下的调整、改变和实现，有想法就会有分歧。如果大股东强势介入，郁亮怎么选择？外部——恒大、碧桂园紧追不舍之下，万科的行业老大地位不再稳固，尤其还要面对充满变数的市场环境。

很多人都说，王石退出之后，郁亮迎来了人生的新篇章，但现在他所面对的局面，和过去的16年相比，又是何其相似，甚至更为复杂。

内忧：从教父时代到大股东控场

在中国地产界，有几个灵魂式的人物，如王石之于万科、王健林之于万达、宋卫平之于绿城、孙宏斌之于融创，他们是企业最大的IP,而被外界赋予各种光环，而郁亮就是那个王石光芒之下的人。

他们俩不同的性格在“宝万之争”中展现的淋漓尽致。对于宝能的“入侵”，王石的抗拒很直接：“什么时候你的信用赶上万科了，我就欢迎你做大股东。去年宝能地产整个房地产交易额只有几十亿，其中一部分还是关联交易，你通过这种水平来管控整个万科，能力是根本不够的！”这被称为万科反击的“战斗檄文”，随后他又抛出过“信用等级不够”、“价值观不一致”、“运作不规范”等直白的评价。

而在这个过程中，郁亮的反应却低调到不露痕迹。据媒体报道，有一次晚宴上，他以物业与业主的关系比喻宝能觊觎万科，表示股东不能影响其他股东利益，就像业主“不能随便改燃气管道，不能乱搭建”，“影响别的业主利益”。

“王石主席理想的时候比我更理想，理性的时候比我理性更多，他钟摆比较大，而我钟摆比较小。”这好像又是在为王石锋芒毕露的个性打圆场。

王石个性强悍、脾气大又颇具侠客气质，郁亮则沉稳内敛、坚韧容忍。但他们之间又有着外人难以捉摸的微妙关系，坊间甚至流传着“莫须有”的瑜亮情节。

最大的一次分歧在万科要不要做商业地产。

2009年11月，郁亮宣布万科未来将加大商业地产投入。随后的2010年2月下旬，王石隔空发话，“如果有一天万科不走住宅专业化道路了，我即使躺在棺材里，也会举起手来反对。即使哪一天中国不需要建商品住宅了，我也希望城市里最后一套住宅是万科造的。”

这句话让万科的转型之路变得扑朔迷离。柔韧的郁亮随即把话圆了回来，他解释道“很多人误解我跟王石意见不一致，其实我们两个人意见是一致的。万科做商业地产，是为了进一步做好住宅而做商业，绝对不是为了商业而商业”。

虽然现在万科销售额已将近4000亿元级别，但在发展速度上，两人也曾持不同意见。

2004年在深圳银海山庄召开的万科十年发展规划畅享会上，郁亮一边表示不看好要“打败万科”的顺驰，一边为当时只有百亿规模的万科制定出十年内达到千亿销售额的计划。王石顿时跳了起来，提醒年轻人要沉住气，别被顺驰搞乱了阵脚。

但郁亮很清楚自己在干什么，他曾这样评价和王石的分工：王石做不确定的事情，自己负责确定的事情。

在千亿目标的驱动下，郁亮带领万科开始变得极具侵略性，大量拿地、快速开工、快速销售、项目并购，以标准化、规模化取胜。2010年，1081亿元销售额的成绩单正式亮出，万科提前4年突破了王石“不敢想象”的千亿大关。但郁亮这个永远小心翼翼的掌门人，对外界说的最多的一句话就是：“忘记规模和数字吧！”

也是在这一年，王石为万科明确4年突破2000亿元的方向后，转身跑到哈佛游学去了。在外人看来，郁亮终于可以做主，万科似乎进入了“郁亮时代”。

王石离开的日子里，郁亮提出做城市配套服务商的新定位,经历了从“做减法”到“做加法”的理念转变，推出了试错机制、赛马机制、事业合伙人制度，鼓励公司创新，带头倡导跑步文化。

尽管如此，王石的精神影响丝毫未减。“我会以董事长的身份召开、参加视频董事会，仅此而已，其他的我都不会参与，除非股东大会，我必须飞回来参加。”

“登山董事长变成了哈佛董事长，这很麻烦。后者比前者电话更多，邮件更多，布置的任务多得多，提出的难题也多得多。”微博认证为“万科集团总裁办公室主任、董事会主席助理韦业宁”的人士表示，“没错，即从未离开，游学也在继续”。

王石曾说，郁亮的毅力、沉稳和出色的专业能力，最终打动了自己。

但尽管当上了万科总经理，郁亮依然很谨慎：“我心里知道自己在见习，万一做得不好，王石主席不把我换了吗？”郁亮每提起王石都敬重有加，言必称“在主席的领导下”，再展开叙述。

事实上，当年郁亮也并非王石接班人的第一人选。最初选择的姚牧民因为个性太强，2001年在当了不到两年总经理后，便因与王石产生嫌隙而离职。

郁亮上位之后，他到底是王石真诚栽培的接班人，还是他的一枚“棋子”？是绝配还是对手？一直未有定论。在一次采访中，郁亮曾这样回应外界的质疑：“我们合作了20多年，形成了这么一个管理核心，如果我们有大分歧，根本不会走到今天。

今天，随着王石的退场，郁亮似乎终于要走进由他正式“控场”的新时期。但谁又能保证是不是走进了新的轮回，只不过“控场”的人由王石变成了深圳地铁，亦如这16年来，王石对他无时无刻不在的震慑。当然，也有人认为，王石其实是郁亮的荫庇。

2015年年报显示，当时万科的大股东华润只有15.23%的股份，而现在万科的第一大股东深圳地铁持股比例高达29.38%，距离要约收购红线仅剩0.62%的距离。

这也意味着，大股东可以对管理层施加更大的影响。而且，这种影响已经在显现。

“宝万之争”前的十几年时间里，在万科几乎听不到华润的声音，万科的管理和经营从未受干涉，也从未收到过大股东的反对票。第一次反对便是万科向深圳地铁增发股份购买资产的预案，致使当时的重组再次陷入迷雾，此时，不曾发言的华润大股东的影响显而易见。

而深圳地铁刚当上大股东，便实质性引导了万科经营模式的方向：积极布局“轨道+物业”模式。这一布局的底气，便来自深圳地铁千万平米量级的地铁上盖物业和土地储备。

多年来，王石寻找大股东的标准无大变化：一是人强人好，二是钱多地多。他多次赞赏的华润国际化规范化的特点，能否再现在深圳地铁身上？

从管理层而言，在万科新一届董事会中，7位非独立董事里，万科管理层团队和深圳地铁方面均握有3席，这与以往华润身为万科大股东时的董事会席位分配一样。

四名独立董事提名人选中，刘姝威是中央财经大学中国企业研究中心主任，另一位独立董事吴嘉宁则曾任毕马威中国副主席，其他两位独立董事人是康典和李强。值得注意的是，李强目前担任前海金融控股董事长，而前海金控是由前海管理局发起设立的国有独资金融控股公司。

显然，万科的未来会与大股东紧密联系，他究竟是否能成为深圳地铁认可的理想人选，还只是过渡性人物？在国企语境之下，郁亮的新万科构想能否继续顺利推进？

外患：一哥之争与转型之路

除了内忧，郁亮还将面对更为复杂的外部市场环境。

现在的万科，已经有了新的标签，“万亿大万科”、“城市配套服务商”都是其给自己的未来画像，但外部环境对郁亮而言并没那么友好。

在房地产江湖里，对于“天下第一”的争夺从未停止。郁亮全面接手万科的具体经营管理后，万科不断实现跨越式发展，销售额从2001年的31.7亿元到2016年的3647.7亿元，15年间增长了114倍。期间，虽稳坐地产“一哥”头把交椅十多年，但仍有两次遇到了与自己公开叫板的对手。

2013 年度，万科以1709 .4亿元刷新全球企业房地产业务年销售额的历史记录。不过，此时在销售面积上的称冠者是绿地。2016年，宝万大战正酣之时，万科实现销售金额3647.7亿元，略低于恒大3733.7亿元销售额，再次让出了第一宝座。

2015年推出的“事业合伙人制度”，被相关分析人士认为是万科中年危机后的一项自新制度。“事业合伙人制度”包括“跟投机制”和员工持股两块内容，其中，“跟投机制”是指除部分特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和项目管理人员必须跟随公司一起投资。

行业的激烈竞争之外，新一轮宏观调控给市场带来的不确定前景也让包括万科在内的开发商没有了年初的乐观，转型成为房企走出困局的唯一机会和选择。

2014年，郁亮正式提出，万科将由传统的住宅开发商向“城市配套服务商”转型，并给出了时间表：三年试错，未来十年新业务将占据万科盈利的半壁江山。

2015年初，郁亮提出未来10年做到万亿大市值的目标。其中，住宅只占50%，另外50%都来自新业务。万科则将通过物业、物流、教育、万科驿、海外业务五大支柱实现单一业态向多业态转型。

“新生态会带来混乱，无论是总部、一线还是区域都要有这个概念，我们将在未来3年之内允许混乱的存在，允许打架的存在。”尽管郁亮在集团2014年终述职会如此表示，但在这个过程中，郁亮如何去正确把握万科的航向、应对行业变革大潮，也同样是艰巨的问题。

王石的新篇章

“人生就是一个大舞台，出场了，就有谢幕的一天”。从王石的多次表态中可看出，此番功成身退早在他的计划之内，正如他的一句名言：我的成功就是别人不再需要我。

2014年，王石在一次演讲中称，“我选择了做一名职业经理人，不用通过股权控制这个公司，我仍然有能力管理好它；第二，在中国社会尤其在（20世纪）80年代，突然很有钱，是很危险的，中国传统文化来讲，不患寡，患不均，大家都可以穷，但是不能突然你很有钱。在名和利上只能选一个。我的本事不大，我只能选一头，我就选择了名。

选择了名的王石，33年来毁誉参半。打赢了一场胜仗，郁亮披甲而上后，他主动归隐，貌似去到了他向往的生活中去。登山、游学、谈恋爱、赛艇，又或者去完成他曾经感人的梦想——七十岁的时候要去戈壁种庄稼，为中国绿化做一份贡献。

1972年，电影《教父》上映，造成了一场史无前例的轰动，在影片中教父开启了一个时代。现在没有了教父，西西里还会是西西里吗？

王石放弃万科40%股份对他影响有多大

当年万科股改上市，王石作为创始人放弃了40%的股份，在当下看来是一种巨大的无私精神，但在当时也是有长远的考虑。

我们从市场经济发展到现在，很多事情在今天看起来理所应当，但是在30年前并不是这样，姓资还是姓社是一个很严肃的政治话题，作为企业家稍有不慎就会顷刻间颠覆。

在1984年是中国的企业元年，当前很多著名的企业都是当年成立的，比如联想，比如万科，在当时成立的时候并不是私营的企业，而且带有“国有”属性的，比如联想当年是中科院出资出人孵化出来的，当年并没有所谓的股权设计和顶层架构，都是先把事情做了，后面再谈产权的事情。

周其仁教授说：中国的市场经济改革的本质是产权的改革，这个话是很深刻的，王石当年是放弃了40%的股份，但是如果他能够毫无风险的拿到这40%的股份，那么他想必是不一定会放弃的。

正是因为他如果拿了这40%的股份是有巨大的风险的，所以在权衡之下才选择了放弃，也成全了自己的“名”，当然这个事情的后果就是管理层获得了极大的管理权力，开始是深圳国资委的企业，然后在90年代末变成央企华润的下属企业，最后又回到了深圳国资委的怀抱，在整个万科的发展过程中，管理层都拥有足够大的权利。所以也形成了中国特色的职业经理人制度和文化，这个在中国的企业中也是独一无二的。

虽然王石也有顾忌风险的考虑，最后放弃了40%的股份，但是仍然能够说明他是一个高风亮节的人，他在名利之间，在那一刻开始选择了前者，所以他才会更加重视自己的羽毛，频频在媒体亮相。

企业的产权改革是很危险的事情，红塔山褚时健和健力宝李经纬都是典型，海尔的张瑞敏当年差点就被郎咸平搞成顾雏军了，幸好躲过一劫，否则张瑞敏今日是否也和顾雏军一般处境也未可知。

联想的产权改革完成后，柳传志他也不敢给自己多少股份，因为他也不敢拿，太烫手了，求名即可，求权即可，名利权三者不可兼得！

王石被万科前员工举报大家怎么看

王石因把原本属于万科创始员工团队的2亿股票，捐给了清华大学共建卫生健康学院，而被前万科广州分公司的员工韩世同举报了，这件事情很有意思。本人作为老万科创始团队的一员谈点个人看法。

万科上市属于老八家，当时除了万科还有金田、原野等公司，这些公司的上市都属于试点性质。万科虽然挂在了国企深圳特区发展公司名下，但是由王石等一帮创始团队在经营，为了体现出国家股和集体股的区別，当年的深圳体改委同意了万科提出的按净资产60%属于国有，40%属于职工股的方案。上市后万科成立了职工委员会来监督管理股份。当年由于股票属于新生事物，大家都不太懂权属问題就沒有量化到个人，但这丝毫不影响归属性质。

直到2011年已经离上市过去了23年后，很多老万科员工已经因各种原因离开或死亡，王石一封信说这些股份用于公益和新老员工的困难䃼助，并成立了一个基金来管理。其实这些大部分创始团队的员工并不知情，也沒有通知大家。

现在这些股份由王石说代表全体员工捐给清华大学，而当年创始团队员工大部分都不知情，也沒有任何通知，这肯定有问題。得到老员工们的举报就不足为奇。做公益是好事情，也是大家乐意的，但被代表确是老员工们无法接受的。因为老员工们的生老病死从来就沒有人过问过，更別提困难䃼助和关怀了。

任何的情怀和善念要合理合法，以法律法规为依归。如果一个团体把原本属于集体的东西，突然不经过广大员工投票或者同意就捐了出去，这最起码在程序上是有问題的。而当年为万科卖命的一帮创始老员工，除极少数人得到了好处外，大家部份都沒有任何回报，部分人还处于贫困边緣。对比华为的员工，王石被前员工举报合理合法，是要把这个盖子揭开了，该是怎么样就怎可么样，恢复它本来的面目，而对于捐赠事情这是另外一个问題。